成功的轉型通常都設定明確的拓展性目標，制定了清晰的轉型結構，同時動員企業的全體員工積極參與。公開而強有力的領導參與是第四個設計主題，它是其他設計主題乃至整個轉型成功與否的關鍵。將轉型定義為使墊企業績效和“健康狀況”實現可持續的逐步改進，有助于將電動門企業變革中各個分散的要素統一起來。 

如今，電動門行業在“內憂外患”的大背景下紛紛選擇轉型，而大多數電動門企業發現，在困境下很難實現自身的轉型。那些采用經過驗證的策略的電動門企業顯著地提高了成功轉型的幾率。成功轉型的計劃相對而言并不多，某些策略可提高電動門企業轉型的成功幾率。其中，最重要的策略包括確定清晰宏大的遠景和目標，讓高層發揮強有力的領導作用，制定明確的轉型結構，以及動員及保持企業全體員工的積極參與。如果電動門企業能夠綜合運用這些策略，企業可望成功轉型。

只要企業領導者在制定和描述遠景時以企業健康和績效為重，就能夠向著持久、可持續的變革目標邁進。逐步改進的思想之所以重要，還因為成功的轉型總是將電動門企業從一個較低的層次提升到一個較高的層次。

巨大的挑戰可能會使著手轉型的電動門企業望而卻步。從何處著手?有哪些要務等待處理?如何確定它們的輕重緩急?如何在整個企業內分配任務?對于身陷危機、疾患纏身的企業而言，上述問題尤其難以處理。因此，企業領導者必須制定清晰的變革主題，并通過實現這些主題的目標，而實現總的愿景。企業應將這些主題分解為具體的行動措施，并明確各項措施之間的先后次序和相互關系。這種方法不僅使變革看上去更易于管理和具有現實意義，而且與個人息息相關，且激動人心。

此外，明確闡明哪些職能部門、地區和產品線將受到影響，這樣，可以減少木門企業里不必要的焦慮。木門企業應制定三到六個主題;少于三個，將因為過于粗略而無法發揮作用，多于六個，則會變得難以駕馭。有些主題可能關注于某個獨特的業務領域。另外一些主題則可能致力于各業務部門之間的協同和效率，如加強企業的領導力、削減成本，或在運營中采納精益方法。不過，無論定義何種主題，企業都應為每個主題指定明確的領導者，并盡量為主題賦予顯著的獨特性，使之自成體系，以免產生令人混淆不清的重疊。

實現轉型的整體遠景目標需要三到五年，這對于短期壓力纏身的經理和員工而言似乎過于遙遠。因此，下一個挑戰就是根據整個遠景以及各項主題和措施，說明電動門企業在變革之路的各個階段將取得哪些成就，如預計的中期指標等。按上述方式重新傳達轉型目標可產生很好的效果，原因有兩個，且相互形成鮮明的對比。

一方面，中期目標指日可待，闡述起來更加明確、具體。與長期愿景的表述不同，這種具體性有助于員工看清發展趨勢，并感到自己所負責的是一些切實的目標。另一方面，由于中期目標只是變革之路上的一站，這就凸顯了它繼往開來的作用——企業不僅要實現它，而且要超越它。

好的電動門企業轉型內情通報是加強企業高層與其他員工之間溝通的另一項措施。通報通常采用比喻和類比的方式，說明利害攸關的事項，并涵蓋以下三個主要方面：變革的理由、變革所面臨的挑戰與機會，以及變革對每個人的影響。企業領導應將通報寫成優美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥羅列。好的通報還應直面感情方面的問題，告訴員工必須告別大家所鐘愛的習慣和常規，擁抱一種截然不同的、起初也許讓人不習慣的未來。